惠普前途未卜

在背了一年多“市场反应迟钝”的名声之后，惠普公司日前宣布变革结束，“重出江湖”。然而，这个计算机巨头的前途依然危机四伏。

1999年，惠普业务停滞不前，首席执行官（CEO）普拉特被迫辞职。当时，普拉特的继任者中，呼声最高的是负责惠普大客户业务的副总裁利维摩女士。最终的结果出人意料，董事会选择了来自朗讯公司的另一位女性——菲奥丽娜。对于惠普这样一家将重点业务对象确定为大型工商业机构的公司来说，选择一位轻灵有余、沉稳不足的总裁，不能不说是一种冒险，

按照惠普公司的标准说法，惠普前两任CEO在位时，都曾经提出过类似的改革方案，但由于动作太大，风险太大，阻力也太大，计划均未能最终付诸实施。前任CEO普拉特已经认识到了惠普“官僚主义严重”、“进展太慢”，但他太爱这家公司，不忍心对惠普“动刀”，所以他决定提早退休。而选择菲奥丽娜，是希望给公司带来一种全新的变革。

普拉特是惠普的创始人帕卡德（惠普“HP”中的“P”）亲自挑选的接班人。普拉特是惠普之道的忠实传承者，不愿拿惠普之道开刀，帕卡德没有选错接班人。

菲奥丽娜曾是朗讯公司最大部门的总经理，以赢得43个国家的客户而成为著名的推销明星，但她从未有过电脑行业的经历。菲奥丽娜在应聘时对惠普的董事们说：“缺乏电脑专业知识并不是惠普的问题，这儿很多人都是这方面的行家，而我向你们所显示的是，我有很快抓住事物关键的能力。我知道自己哪些地方不足，也知道我们双方的长处可以互补。你们有着深厚的工程技术功底，我则带给你们战略的构想，这正是惠普所需要的。”

惠普确实已经危机四伏。追溯缘由，应该从1997年说起。

这一年，整个世界似乎都在向视窗NT微笑。微软公司负责视窗NT的产品经理穆特说：NT系统正在将Unix贬为计算机科学史上的一个注脚。

惠普、DEC、IBM、SGI这些Unix阵营中最坚定的力量，开始把他们的赌注分到视窗NT市场上来。惠普似乎还算是一个成功的典范。1997年，惠普的Unix系统的销量从14．1万降到了10．5万，而它售出了的NT系统从6万增长到了15万。

如果IT业的发展能够预测，惠普也许会重新考虑当初的决定。今天的情形是：那些昔日倒戈视窗NT的厂商，正在尝着苦果。

1998年之后，网络化的深入带来了服务器的急剧增长需求——每一个需要联网的客户都需要一台服务器。然而，乌托邦式的“电子化服务”没有给惠普带来商业上的成功，客户们不知道惠普的强项在哪里。结果，市场机会来了，但“新郎不是我”。

当惠普中国公司总裁孙振耀在说“惠普的市场占有率和市场地位都在与日俱增”的时候，IDC（国际数据公司）的报告显示，在2000年第二季度，在Unix服务器市场，Sun的销售量占43％，是IBM的2倍，是惠普的2．5倍。

在低档Unix服务器市场上，惠普的增长率为13％，与增长率为1％的IBM相比，如果一定要说是“与日俱增”也可，但是别忘了，位居第一的Sun的增长率为63％，康柏的增长率为15％。

惠普在中档Unix服务器市场上的销售量下降了28％，销售额仅增长了2％。在高档服务器市场的份额降到了8．3％，而Sun的份额却增长到了24％。

在1997年以前，IBM将惠普视为在大、中型计算系统方面最主要的竞争对手，而今天，IBM将Sun视为对手，而不再是惠普。

菲奥丽娜来到惠普之后，开始着手改变这家公司。她反对管理的分散化，也反对惠普具有60多年传统的惠普之道。

曾经传诵一时、并被选入工商管理教材的惠普之道，其内容为：信任并尊重个人，为客户和社区贡献价值，不折不扣的正直，团队合作，创新。

惠普之道一直没有错。惠普之所以能够在80年代由一家电子仪器公司成功地转型为计算机公司，并成为计算机工业的巨头，应该归功于惠普之道。

菲奥丽娜说：“人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道的坏习惯。”惠普的创始人之一帕卡德把指挥棒交给普拉特是在1992年。那么，菲奥丽娜所说的所谓“坏习惯”，应该是在帕卡德领导的时代就形成了。可是，帕卡德自己就是“惠普之道”的缔造者，是“惠普之道”的化身呀。

惠普之道鼓励人与人之间的相互信任与尊重。据说，菲奥丽娜上台之后，“摒弃”“陋”习，认为这样做延误了决策时间，“应该推举一个人出来，让他做决定”。孙振耀也说：“此前的改革之所以半途而废，是因为我们下不了决心，把权力赋予某一个人。”一言以蔽之，惠普的改革就是要搞独裁，快刀斩“乱麻”。

这一违背惠普60多年精神的“改革”，遭到了许多惠普老员工的反对。孙振耀解释说，有一部分员工离开了惠普，原因是“很多老惠普人出于某种感情紧紧抓住这些陈规不放”。

在去年，作为“电子服务”战略的一部分，惠普隆重地推出了一项计划———cha。据孙振耀解释，这个单词在印度就是“茶”的意思。

在惠普的计划中，cha要成为因特网上的编程标准，这与Sun公司发明的java（原意是一种产于印尼爪哇岛的咖啡）的目的都是一样的。如果惠普不是在1999年，而是在1995年提出cha的计划来，那么它与Sun还有一争。到了1999年，java已经被接受为国际标准，并且已经成为因特网编程语言的事实标准，连IBM这样的大公司都无条件地接受了这一标准。惠普自己拉出一杆旗帜来，既缺乏号召力，也没有实力来完成，最后变成了一场闹剧。

孙振耀的话也许能够解释惠普在cha计划上的混乱。他说：“很多人来应聘时都说惠普公司没有网络战略，要来帮助惠普实施网络战略等等。这没有用，战略我们早就有了，只是没有人来把他们组织到一起。”

电子化服务是惠普去年年中提出来的，当时虽然很“乌托邦”，但毕竟还能领风气之先。等惠普从从容容地改革了一年半之后，这个口号已经淹没在一堆“E－XX”之中，结果还是“乌托邦”。

按照新CEO的要求，今后对惠普员工的考核，不是以销售额，而是以市场占有率和客户满意度为标准。“我们对客户满意度的调查主要达到4个目的：一、惠普公司的知名度是否排在第一位？……”以这个要求来衡量，恐怕惠普的大多数员工都不及格，因为目前惠普几乎在所有的技术和产品上已经变成了一个追随者，而不是领导者。

菲奥丽娜这位新CEO的影响，对内远胜于对外。对内，每一个员工都感到了压力，而在公司之外，用户还是用老眼光看待惠普，它被认为是一家“表现不错、但不是在电子商务解决方案提供商中前几名的好公司”。

孙振耀对变革的原因是这样解释的：我们的竞争对手与以前接触的完全不同。他们都是近10年内才出现的公司，其领导者也都是些年轻的小伙子。客户也不再关心网络环境中的某一项产品，而是关心整个环境中的资源怎么集成。我们突然发现自己不再比别人高明，客户也不再像以前那样聚拢在我们周围了。

其实，客户还是关心网络环境中的某一项产品，例如，在存储系统方面，客户首选EMC；在服务器方面，客户首选Sun。反正都不是惠普的。确实，惠普已经“不再比别人高明”。